communicatiestrategieën: tegenspraak

EEN KWESTIE VAN GEVEN EN NEMEN

Waarom hebben we zo’n enorme moeite om tegenspraak te leveren in onze eigen groep? En, meer nog, waarom is het zo’n opgave om tegenspraak te incasseren en te verwerken? Hoe is tegenspraak tóch te realiseren? Een antwoord begint met weten wat er feitelijk speelt!

KLASSE  biedt oplossingen met raad en daad. We delen onze kennis en vaardigheden: in lezingen en presentaties, workshops, sparringsessies en trainingen, in leer- en lesmateriaal, in onderzoek en advisering. Mail ons of bel ons: we bieden maatwerk.

We delen onze kennis en vaardigheden, kijk verder: video ‘tegenspraak geven en incasseren‘ op de website van Beroeps[Z]eer: al meer dan vijftienduizend (15.000) keer bekeken!

download

We delen onze kennis en vaardigheden, lees verder:

Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap.
 
Geloof zelfs God niet op zijn woord; Pleidooi voor tegenspraak.
 

We delen onze kennis en vaardigheden, lees verder:

DWARSLIGGERS / We kennen de miljarden verslindende missers. Weten we ook dat er tijdig én grondig beargumenteerd voor de fatale ontwikkelingen werd gewaar­schuwd? Tegenspraak. Die was vrijwel altijd van enkelingen afkomstig: moedige dwarsliggers.

Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap / "“Verplichte kost voor heel bestuurlijk Nederland” – Eric de Brabander in AD

Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap / ““Verplichte kost voor heel bestuurlijk Nederland” – Eric de Brabander in AD

TEGENSPRAAK KOST JE DE KOP / In essentie is de pijnlijke schok die bij tegenspraak ontstaat, een kwestie van schaamte. Door de onderbouwde kritiek horen we niet meer ín de groep, maar staan juist te kijk vóór de groep waartoe we (willen) behoren. Dit is de kern van schaamte: buitensluiten. In onze jeugd doen we er allemaal ervaring mee op: op de persoon gerichte kritiek, kleineren, vernederen, afwijzen, uitsluiten. Schaamte is dan ook vooral de angst dat we op enigerlei wijze zullen worden ‘afgeserveerd’. Eenmaal die pijn ervaren, leren we de dreiging razendsnel onderkennen: zoals we met vuur leren omgaan en het mijden zich te branden. De vrees voor uitsluiting is een oer­angst: buiten de groep wacht de dood: de hitte van de savanne of de snerpende koude van de ijsvlakte.

Tegenspraak zorgt voor de dreiging van vernedering en voor uitsluiting van degene die wordt tegengesproken. Bij tegen­spraak staat het prestige op het spel: ‘respect’ dreigt ‘schaamte’ te worden. Waardering dreigt afwijzing en vernedering te worden. Wanneer onze positie in de groep dit toelaat, vertaalt deze schok van schaamte zich in agressie, dikwijls van ernstige aard, soms zelfs van direct fysiek geweld. Slechts een enkeling waagt zich dan ook aan het kritisch aanspreken van meerderen. Tegenspraak kan je letterlijk of figuurlijk de kop kosten. De tegenspreker loopt zélf alle risico van schaamtevolle uitsluiting.

ZONDER VREES VOOR VERNEDERING / Zo is het altijd al geweest. Het negeren van gefundeerde kritiek is geen exclusief verschijnsel van onze tijd: het is een gegeven van alle tijden. We kunnen echter hoopvol naar de toekomst kijken. Met het leren ken­nen en onderkennen van schaamte hebben we een richtlijn voor het faciliteren van gefundeerde tegenspraak. Dat vereist feitelijk niets anders dan het voorkómen van schaamte-ervaringen.  Zo eenvoudig ligt dat – op papier.

Het geven en nemen van tegenspraak zijn ingewikkelde opgaven gebleven. Bij beide partijen gaat het, zoals gezegd, om het voorkómen van schaamte-ervaringen. Een fout máken en zélf de beleving van vernedering verkleinen. Op een fout wíjzen op een manier die de beleving van vernedering bij de ander zo klein mogelijk maakt. Opgaven – ja, maar toch is dit inmiddels doenlijk gebleken.

LEERLES UIT DE COCKPIT /  Schaamteregulering is de kern van het zogeheten Cockpit Resource Management (CRM): een besluitvormingsstrategie die de afgelopen vijfentwintig jaar de dood van duizenden mensen voorkwám. Naast de introductie van de vluchtsimulator zorgde niets voor zo’n indrukwekkende reductie van het aantal dodelijke vliegongelukken als het Cockpit Resource Management: het creëren van een ambiance in de cockpit waarin tegenspraak optimaal mogelijk werd. Een kwestie van leren geven en leren nemen van alle betrokken actoren. De gezagvoerder diende niet langer de ‘dictator’ van het vliegtuig te zijn. De bemanning werd geacht samen te werken en voortdurend onderling te communiceren over het professionele handelen op voet van gelijkwaardigheid.

PREMORTEM /  Er zijn meer mogelijkheden om tegenspraak te faciliteren. We zouden op z’n minst de handreiking van de psycholoog Gary Klein kunnen toepassen. Zijn procedure wordt premortem – vóór de dood intreedt – genoemd en is op zich eenvoudig genoeg.

Wanneer besluitvorming in de laatste fase is beland en een organisatie bijna overgaat tot het formaliseren ervan, bouwen we alsnog een adempauze in. Degene die inhoudelijk goed ingevoerd zijn, krijgen – zónder samenspraak – de tijd om zich voor te bereiden op een extra sessie, waarin elk een korte voordracht houdt. Stel je voor dat we een jaar of twee in de toekomst leven. Het plan zoals het nu op tafel ligt is geïmplementeerd. Het resultaat is echter geen succes, het is een regelrechte ramp, een enorm fiasco! Neem een minuut of vijf tot tien om de geschiedenis achter deze mislukking te tekenen. Die geschiedenis kent ‘invloedrijke’ factoren van buiten én van binnen de organisatie om te benoemen. Kijk vervolgens nog eens naar het beoogde plan en de besluiten die op tafel liggen om te worden getekend. Feitelijk spreken we in een dergelijk ‘spel’ onszélf tegen: schaamteloos.

DWARSLIGGERS / Organisaties staan enkele praktische procedés ter beschikking om tegenspraak te faciliteren, het Cockpit Resource Management is er een van. De premortem-aanpak een andere. Er kan ook een ‘provocateur’ – ook wel the devil’s advocate genoemd – worden ingehuurd, of iemand uit de eigen gelederen kan als ‘de mol’ tegenspraak leren geven.

Uit deze en andere procedé’s is door iedere (overheids)instelling of elk bedrijf een keuze te maken, die bij de organisatie past. Het resultaat van deze ‘procedurele tegenspraak’ is per definitie een veelzijdig schaamteloos rendement: betere besluitvorming en zodoende minder beleids- en bedrijfsfiasco’s, sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers en klanten (cliënten, patiënten), en niet in de laatste plaats, onder bestuurders. Bovendien zorgt deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak voor een  preventieve werking op het steeds dreigende klokkenluiden: de vuile was ligt schoon en gestreken in de kast.