In Utrecht opent een Huis voor Klokkenluiders. Daar kunnen mensen terecht die een misstand op werk in de openbaarheid willen brengen en hiertoe advies en steun behoeven. Vele getraumatiseerde klokkenluiders en jarenlange Haagse lobby waren nodig om deze pleister op de wonde te kunnen plakken. Wanneer het klokkenluiden begint, is het kwaad echter al geschied. Zowel de organisatie als de klokkenluider lijdt. Hoogtijd om het klokkenluiden te voorkómen. Dat kan door het geven en nemen van tegenspraak te agenderen, de noodzaak van dwarsliggers te onderkennen en ze de ruimte te geven. Geen eenvoudige aangelegenheid, maar wel te doen: een uitdaging dus.

Aart G. Broek op de website Sargasso, vanaf 4 juli 2016.

FIASCO’S / Er is een lange lijst van bedrijven en (overheids)organisaties samen te stellen, die tijdig en met gegronde kritiek zijn gewaarschuwd voor de fiasco’s die zij doende waren te creëren. Te denken valt aan Enron, Imtech, Ahold, Worldcom, Parmalat, Lehman Brothers, SNS Reaal, Vestia, Dewey & Le­Boeuf, Arthur Anderson en andere bedrijven die te gronde gingen of nog maar net van de ondergang gered konden worden. We zijn verstrikt geraakt in een onontwarbare kluwen van miljardenverslindende missers waarvoor tijdig en deugdelijk beargumenteerd werd gewaarschuwd, zoals de aankoop van het gevechtsvliegtuig Joint Strike Fighter, treintrajecten als de Betuwelijn en de Hoge Snelheidslijn, IT-projecten bij tientallen gemeentes, de machteloze arbeidsreintegratiebureaus, de beschermde privatisering van woningcoörporaties, onderwijsinstellingen en de organisaties voor sociale werkvoorziening – om nog maar te zwijgen over dodelijke beproevingen in Volendam, Enschede, Schiphol-Oost en Moerdijk.
De onderzoeker van deze rampen, Pieter van Vollenhoven, deed er niet het zwijgen toe: ‘Hoe hoger in de organisatie je komt, hoe meer er wordt ontkend. Terwijl ik geen enkel onderzoek naar een grote ramp heb gedaan, waarbij er niet een groot aantal  betrokkenen allang wist van de onveilige situatie. Maar men had niet de moed om daarover aan de bel te trekken.’ De moed ontbreekt en wanneer die er wel is, blijft de tegenspraak van dwarsliggers dikwijls ongehoord.

TEGENSPRAAK / Inmiddels onderkennen we de noodzaak om tegenspraak uiterst serieus te nemen, zoals in het advies van de Commissie Behoorlijk Bestuur onder voorzitterschap van prof.drs. F. Halsema: ‘Om terugkoppeling en commentaar mogelijk te maken is een aanspreekcultuur nodig. Een open cultuur, waarin mensen straffeloos kunnen melden wat mis dreigt te gaan of waar zich een ongeregeldheid voordoet.’ [Zie: Een lastig gesprek, 2013] Overeenkomstige geluiden hoorden we onder meer van de Raad voor Maatschappelijke Ontwikkelingen (Tegenkracht organiseren, lessen uit de kredietcrisis. 2011) en van De Nederlandsche Bank (Leading by example, 2013).
Rest nog wel de vraag hóe de verlangde tegenspraak serieus te nemen. Hóe is het nemen en geven van tegenspraak tot gemeengoed te maken? De opstellers van de rapporten zwijgen. Ook de managementliteratuur is niet bijzonder scheutig met handreikingen, maar ze ontbreken niet helemaal. Er zijn praktische handelwijzen die niet (te) bedreigend zijn, zoals de extern aaangetrokken ‘provocateur’ [advocaat van de duivel, (hof)nar, corporate fool], de basisprincipes van het zogeheten Crew Resource Management (CRM) die in de cockpit van vliegtuigen leidend zijn, en de ‘premortem-procedure’.
In principe kan iedere (overheids)organisatie of elk bedrijf voordeel behalen met het faciliteren van tegenspraak. Het resultaat is een doeltreffender besluitvorming en zodoende minder bedrijfs- en beleidsfiasco’s, en sowieso minder persoonlijke drama’s onder medewerkers én onder bestuurders zelf. Bovendien mag van deugdelijk gefaciliteerde tegenspraak worden verwacht dat het een preventieve werking heeft op het steeds dreigende klokkenluiden.

PREMORTEM / Nieuwsgierig naar een van die procedés? Bij meer of minder moeilijke beslissingen zouden we op z’n minst de handreiking van de psycholoog Gary Klein moeten beetpakken. De methodiek die hij voorstelt, heeft hij premortem [vóór de dood intreedt] genoemd en is op zich eenvoudig genoeg. Een prémortemsessie geeft de nodige garantie dat we geen póstmortem [grafrede] hoeven uit te spreken.
Het werkt als volgt. Wanneer besluitvorming in de laatste fase is beland en een team bijna overgaat tot het formaliseren ervan, bouwen we alsnog een adempauze in. De direct betrokkenen krijgen – zónder samenspraak! ‒ de tijd om zich voor te bereiden op een extra sessie, waarin elk een korte presentatie houdt. Het onderwerp staat haaks op het bijna genomen besluit: Stel je voor dat we een jaar of anderhalf in de toekomst zijn. We zijn de weg ingeslagen die we ons nu voorstellen. Opgelet! Het resultaat is géén succes geworden. Integendeel, wat we ons nu voorstellen is een regelrechte ramp geworden.
De opdracht: neem een minuut of tien om, vanuit je expertise, de geschiedenis achter deze mislukking op te tekenen en vervolgens aan je collega’s te presenteren. Die geschiedenis kent factoren van buiten én van binnen de organisatie. Benoem ze. Beoordeel vervolgens nog eens het beoogde plan en de besluiten die op tafel liggen om te worden getekend. Wees vooral niet verrast het nodige alsnog te willen bijstellen!

DWARSLIGGERS / Zo blijkt iedereen een dwarsligger te kunnen zijn. Rails worden stevig door dwarsliggers. Organisaties ook. Het behoeft geen jarenlange lobby om het geven en nemen van tegenspraak in de eigen afdeling of organisatie op enigerlei wijze mogelijk te maken. Het wordt snel duidelijk dat zonder dwarsliggers de trein ontspoort. Meer weten? Lees mijn Dwarsliggers; Tegenspraak onder schaamteloos leiderschap of zoek op ‘tegenspraak’ op deze website.